人脉力第5部分阅读（1/1）

求的“能力”也不尽相同。譬如，倘若是初级管理就要求个人的p1损益表贡献能力技术知识，如果是中级管理则要求团队的p1贡献能力人才培养能力，高级管理则要求企业的p1贡献能力组织开发能力企业的bs资产负债表管理能力。

因此，只要根据自己的管理水平，掌握与之相应的知识和技术，就能形成可以称之为内容的“能力”。

说到经营知识，如果在ba学习的话，至少应该能学到初级管理水平要求的“经营知识”。但是这里的问题是知识只是“知道的东西”，它与恰当的“应用”知识之间还有很大的差异。例如，只是知道战略架构是毫无实际意义的，能够在恰当的时候应用这个架构并加以分析、构建出恰当的战略方案，才是“内容”要求达到的水平。

很遗憾，我看到很多朋友在书本或者商业学校中学到的东西，并没有在实践中得到运用，即是说“应用能力”没有得到锻炼。如果通过“虽然没有实践机会，但是看样子很有能力，所以”这种“没有经过考验就先宣扬”的内容，一旦到了实践的场合，就容易出现各种问题，例如，当获得挑战机会的时候，实际上能力不像想象的一样能够发挥自如，或者虽然大肆标榜“假装拥有ba式的能力自以为知道”，却不能达到对方的期待值。

如果你把拥有金融方面的知识和技术这样的“能力”作为自己的内容的话，那么就要自己问问自己：“我真的可以如实运用这个能力而做出成绩吗”，然后在这个基础上努力建立自己的内容。

内容的要素2：实际业绩

“实际业绩”是只能在工作过程中得到的东西。即，如何应用“能力”这个内容要素来做出实际的成果。

如果你被称为“经营专家”，就必须做出可以定量的实际业绩，并且这些业绩的难度应该很高，这样才能称之为内容。例如你的业绩是“到前任管理人为止，某个部门一直是赤字，而你用一年的时间就改变了现状，扭亏为盈，达到一年获利x千万日元”，或者“xx担任团队经理，创办了新企业”。

但如果你是一位年轻朋友的话，你的经验可以是“在xx项目中起到了领导性作用”，或者“在xx工作中做出了这样的贡献”，这样就足够了。

在猎取人才的时候，我经常看到很多年轻优秀的人才，虽然他们在内容要素1：“能力”方面很优秀，即知识和技术很充实，但是运用这些知识和技术进行实践，并做出成果的经验却几乎为零。他们这种类型也就是人们常说的“光说不练”、“知道和会做是两回事”。

然而，要做出称得上内容的“实际业绩”，就必须要像本书的标题所说的：“获得施展才能的机会”，否则是不能获得成功的。那么，对于那些没有机会做出实际业绩的年轻人来说，究竟应该怎么做呢

如果你很年轻，不管拿多小的“实际业绩”来充当内容都是可以的，正在建立过程中的业绩、甚至是失败的经历也都是可以的。总之，重要的是要让对方感觉到“xx应该能行”，也就是说你“看起来能行”而不是“一定能行”。

只要让对方认识到，你明白“听说与实干有天壤之别”的道理、知道管理企业人员的艰难和商业战场的残酷、善于在失败中学习经验、今后极有可能成长为能够建功立业的人才，等等这些情节就可以了。

因此，有时候称得上内容的“实际业绩”不一定必须是成功的经验。即使是不怎么理想的结果，只要能让对方了解到你“在其中起到的作用和承担的责任”、“做出了何种努力”、“通过这次经历学到了什么”等等，就足以成为对方做出判断的正面材料。

说到建立人人夸赞的内容，很多人都以为“必须要做出成果才行”，但是对年轻人来说，很多情况下，具体的成果并没有想象中那么受重视。与实际的成果及成绩的优劣相比，大多数人更欣赏一个人不逃避的姿态和化失败为动力的能力。

内容的要素3：热情

内容的最后一个要素就是“热情”。也可以称之为“itnt”。如果直译的话itnt有“委任、承诺、责任”等意思，但是在这里请大家把它理解为“拥有一个目标，并为了达到这个目标而努力”的意思。

在获得实力的过程中，一个人的意识很容易倾向于提升能力以及做出业绩，但是你也许没有想到热情的重要。其实，推荐你的人与其介绍你说：“他虽然能够丝毫不差地完成工作，但却是个性格悠闲自在的人”，倒不如说：“他虽然有一点马虎，但是对业务和课题都非常投入，是一个要干就干到底的人”，这样更能让人感觉到你“变身超出预料的巨大成长的可能性”，从而更容易产生提拔你的动机。

内容要素：“热情”，与前一章讲述的标签3：“将来想做什么i11”的意思是一样的，但是在这里讲的“热情”还包含着另外一层意思产生这种热情的亲身经历和使命感等具体的事实决定了你的热情是否具有说服力。当然，如果这种热情不是通过深刻的内省得出的，你就不能充满激情的把它传达给别人，也不能打动别人。

比方说，一个人的标签是“我的理想是对日本的医疗系统进行机构改革”，如果他能通过家人患病时的亲身体验以及对课题的自我认识等，通俗具体地对这个标签加以说明的话，这个“热情”就能成为证明标签的内容。

与内容要素2所表示的“实际业绩”不同，热情是“不知道自己是否能行”的人通过“但是我想做”来说服别人的，因此对于对方反复询问的：“你真的想做吗”“为什么”等问题必须要有心理准备，要让对方强烈地感觉“想赌一赌他的潜力”，从而建立某种意义的“炽热的内容”。

做出内容不可或缺的“商业心肺功能”

现在，商业活动中忌讳“徒劳无功”的风气很盛。有效率的工作确实很重要，但是如果因为过度拘泥于提高效率而失去了当初重要的目标，那就是本末倒置了。

在商业活动中能成为内容的“实力”只凭高效率是得不来的。有时也要专心致志地投入到眼前的工作中去。特别是要获得“能被提拔的人脉力”时，更需要保持“不达目的不罢休”这样彻底肯干的态度。

话虽如此，说到“拼命努力”、“不达目的不罢休”，听起来也许会给人一种运动会式的“斗志论”的感觉。“不管有多困难，也要策马加鞭拼命努力”、“不管有多痛苦也绝不抱怨，唯有忍耐”一般认为，在工作中这种“精神论”是非常缺乏效率的。面对问题的时候，试图只凭斗志和意志的力量去解决，并不怎么科学。在商业活动中，有时候咬紧牙关拼命忍耐根本不能从本质上解决问题。

那么，“拼命努力”就没有意义了吗

我认为，要想做出可以作为内容的实际业绩，只有通过努力才能达到。那就是“锻炼商业心肺功能”。

这里所说的心肺功能是指“集中力”、“耐性”和“坚忍不拔”等。在工作中有很多时候都需要“集中力”和“坚忍不拔”，例如从事一个工期很长的项目、完成持续一整天的会议、在三天以内完成企划书和提案等等，如果没有“拼搏”就不会取得圆满的成功，并把这些成功当作可以用来宣传的内容。

“虽然再做下去精神上和肉体上都会很痛苦，但还是接着努力吧”能让这种心态得以支撑下去的就是“商业心肺功能”。那些拥有杰出能力的、让所有人都想提拔他们的人，其“商业心肺功能”必定很发达。

他们为了达成目标，勇敢地面对工作中的困难，全力以赴地应对，一直努力到最后。例如：“在结论还没出来之前要继续思考”、“找不到好的决策，就不能停止自由讨论”、为了“把能够说服对方的企划书浓缩到一张a4纸上”而废寝忘食地埋头工作越是获得成功的人，越是拥有坚忍不拔的、与工作对抗到底的精神。

心肺功能也不是一朝一夕能够掌握的。只有“在日常工作以及眼前的工作中，每次都竭尽全力”，逐步积累，慢慢锻炼，才能形成。

偶尔也有一些要跳槽的年轻人说：“因为不喜欢现在的工作，所以根本就认真不起来。但是只要能从事自己喜欢的工作，就一定会全力以赴。”他们一直都说“假如能从事自己喜欢的工作就会怎样怎样”，就不停地跳槽，借口“现在要积蓄能量”，对待工作的态度一直是“算是可以了吧”、“是不是这样的呀”，而根本不付出全力。但是，这样的工作态度根本就无法提高工作精确度，也很难做出成绩。周围的人会认为：“那个人到底是不是在认真工作呀”、“如果是认真地工作，他的能力就那么有限吗”

这样的话，机会就很难降临。

就像运动员一样，在日常训练中没有认真练习的选手，在正式比赛中也不能发挥出他的实力，所以不能选择他去参加比赛。

这个原则同样适用于工作中的情况。人的身体不是在任何时候都那么方便拿来使用的，如果不在平时“努力”工作，一旦有所需要就无法施展力气。

说到运动会式的意志论，人们往往轻视其“维持旧态”、“没有效率”，但是意志论也并不是全无优点。“集中力”、“坚忍不拔”和“不屈服于困难的精神”可以说是商业活动中的基本体力，而这些体力只有通过不断勤恳踏实的努力和诚恳鲠直的反复才能获得。而且，拥有高心肺功能是建立实际业绩的必要条件，有了这个实际业绩作为宣传自己的内容才能获得提拔。

锻炼“商业心肺功能”的三个方法

然而，只是“没头没脑地拼命努力”、“胡拼蛮干”的话，心肺功能是很难得到锻炼的。

曾经有一个晚辈对我诉苦说：“我付出了这么多努力，却总是得不到应有的评价”她确实非常出色，在上班时间总是聚精会神的拼命工作。上级交给她的工作，她一般都能高效率地完成，而且几乎不会出错，可以说达到了保质保量。

但是上司对她的评价却并不高。她周围的同事也对她印象不好，认为“她总是只顾埋头于自己的工作”，“周围的人忙的不可开交的时候她也不来帮忙”。

虽然我也一直觉得她是一个不可多得的优秀人才，但是每次看到她的提案或者企划书的时候，都会感到一丝遗憾：“做得很漂亮，不过再稍加努力的话，应该能做得更好”

她绝对没有在工作中偷工减料，也没有半途而废。但是，总感觉缺少最后的某些东西。现在想想，也许是因为她的“心肺功能”有点欠缺，所以无法在工作中加入最后的推力。就像她一直在冥思苦想的问题：“怎样才能把最后的结果做的更好”

人们在判断自己“努力到何种程度”的时候，很容易使用主观性的尺度去衡量，但是，上司所认为的1oo与部下自己想象的1oo很多时候是相互背离的。因此，就算你硬要说“我是如何拼命地努力”，既不能从根本上解决问题，心肺功能也不会得到锻炼。

上司所看到的风景与部下看到的风景当然是不一样的。我在g1obis的时候曾经培养过15名优秀的部下，我经常会发现自己看到的风景和他们眼中的风景大相径庭，每当这个时候我都会非常吃惊，并且深切地感到我与他们之间的交流存在界限。

那么，为了提高建立内容的必须条件商业心肺功能，应该怎么做呢

我认为，商业活动中所需要的心肺功能在一定条件下是可以获得提高的。这些条件有以下三个：

1“绞尽脑汁”地运用头脑

2经历商业上的残酷战场

3用自己的名字工作

这三个条件不需要全部备齐。心肺功能可以在任何一个条件下发展壮大。并且，高心肺功能是创造出优秀内容的基础。

“绞尽脑汁”地运用头脑

这是我在麦肯锡工作时的亲身感受。绞尽脑汁是指“刨根问底地苦思冥想”。在构思某种主意或办法的时候，绞尽脑汁给人的感觉就是，用尽最后一点脑子，直到得出结论。

我在麦肯锡任职的时候，同事们把那些不在会议上发言的人称为“透明人”。他们会遭到指责：“既然你不发言，就跟透明人是一样的。你在不在都一样，所以就不用出席会议了”。但是如果你因为觉得“不说点什么恐怕不好”而毫无准备的发言，就会遭到追问：“然后呢”或者“原来如此，那又怎样”这个时候如果你说：“不，只有这些”那当然是不完整的。发言的时候要在短时间内从多方面抓住事物的要领，并且一边深入挖掘一边进行思考。

在麦肯锡，每当我的发言被前辈或者上司追问“然后呢”的时候，我总是深感自己的想法肤浅，只是抓住了事物的表层意思。但是多亏有了这些经验教训，使得我在思考问题的时候会有意识的注意：“哪些地方有可能会被深入追究”、“有没有什么遗漏”、“有没有用多角度的眼光看待问题”等等，逐渐养成了在短时间内就能深入思考的习惯。

从那以后，“彻底思考”就不再那么让人苦恼了。

经历商业上的残酷战场

为了建立创造内容所需的高心肺功能，第二个条件就是“经历商业上的残酷战场”。

残酷战场是指，令你的肉体和精神都筋疲力尽的工作。经历了残酷的战场以后，在精神上就会变得更加顽强，当遇到困境的时候你会觉得：“比起那个时候的经历，现在的情况要好得多”，然后鼓起勇气继续走下去。虽然这种方法有点野蛮，但是“事先经历过艰苦的时期”实际上对以后的发展是非常重要的。

目前，我在g1obis经营研究生院任教，负责培养学生的领导能力。我所在的学术界也有一种“行动理论”，即：“领导能力通过经历残酷的战场，或者采取一定程度上的其他行动是可以培养出来的”。也有很多学者证明了经历残酷战场的重要性。

拿我自己来说，在g1obis集团，我曾经在一个叫做g1obis经营管理银行的人才介绍公司担任3年总经理，这是一个专门从事经营人才介绍的公司，在这里的艰苦经历培养了我坚强的意志，到现在已经成为一笔巨大的财富。

当时我的员工都是些年轻人，他们虽然很优秀但是对经营和人才介绍都毫无经验可谈。一边致力于为集团的品牌树立做出贡献，同时创立一家利益体质独立于总公司的企业这就是我被赋予的使命。也是该公司的二次创业。

当时，公司没有经验丰富的骨干层，成员全部由年轻人组成，很难做出实际的业绩，而且在繁重的工作中保持职员的积极性也很困难。另外，即便做出了业绩，由于人才介绍业务周期较长，款项进入较慢，所以对经营者来说资金操控也很困难。

在这种条件下，我们要让客户公司以及优秀人才认可我们的附加价值，就必须让团队成员坚信“我们做的工作是正确的”，并让他们做出业绩。虽然让公司成员做出业绩要比自己一个人做出业绩难得多，但同时也获得了很大的充实感。

最重要的是，总经理一旦动摇，员工也会跟着动摇。虽然有时候的确会受到不安的折磨：“我们做的事真的是对的吗”，但是幸亏我一直都坚持：“总之先相信自己做的是对的，继续做下去直到得出结果”，所以才得以在精神上变得更加顽强。

结果，我从总公司借款，相继创立“经营专家研讨会”等一系列招揽客户的活动，用了一年的时间终于成功的使公司达到盈利状态。

再者，因为g1obis集团的经营管理根基十分稳固，在经营会议上要求每期必须对预算和实际业绩管理报告进行详细评论，同时，我还有机会得到其他经营团队及公司外部董事的建议，从这些场合中我得到了磨练，也学到了很多东西。

那些风险投资企业的经营者们要一边改革现有的商务模式，一边培养人才、开发组织，还要为筹措资金而奔波，对于他们的艰难我多少也有了一些亲身体会，这对我来说是一个巨大的收获。

另外，对于我来说，有了在麦肯锡的经历，才让我得知自己肉体上和精神上能够承受的极限。

在麦肯锡，一个新的咨询项目开始的时候，要求必须在短时间内整体把握客户公司的行业构造和整体状况。有时候也会碰到自己完全不了解的商业领域，因此就要迅速访问行业中的权威人士，获取相关的知识，以便做出行业鸟瞰图及提出行业的未来假设。

另一方面，还要同时提出在根本上解决问题的假设、分析研究、考虑由谁来实施战略，这一系列工作都要以极快的速度完成这是客户的要求，也是公司内部的要求。我本来以为在三菱商事的时候工作速度更快一些，而且也在哈佛受过相应的训练，但是在麦肯锡，我的切身感受是还需要比当时高3倍的速度才行。

当时，我每天完成工作回家的时候都是在深夜。因为有的时候在夜间醒来说不定能闪过一个好主意，所以在枕头边必定要放一张备忘用的纸，在洗澡的时候也会考虑课题的解决方案以及怎样才能把图表做的更加容易理解，早上起来就去上班。我感觉那才是真正的“24小时不间断的工作”。但是，并不是只要长时间持续工作就是好的，因为在会议上需要竭尽全力拿出有价值的东西来，所以还需要有集中力。

有了这些经历，在以后的工作中不管有多困难，只要想到“这比起麦肯锡的日子还算不上什么”，就能继续努力下去。而且自己已经能够把握心肺功能的极限也就是集中精力持续进行脑力劳动的极限。

用自己的名字工作

通过阅读以上的内容，大家已经了解到，创造优秀的内容就必须要有高心肺功能，而锻炼高心肺功能的第三个条件就是“用自己的名字工作”。所谓用自己的名字工作”，意思就是不依靠公司、上司或者前辈的名字工作。不冒任何风险、依靠别人的招牌、藏在别人的后面，就不会获得真正的实力，这是理所当然的事情。

我经常听说一些进入大企业的人的故事。他们在工作一段时间后觉得：“顾客对我的印象不错，独立承担这项工作应该会更赚钱”，就辞职成立了自己的公司，然而“刚一离开a公司的招牌，顾客就不理了”，这种情况虽然有些残酷，但却是事实。

希望大家在工作的时候一定要认真的考虑：“自己从公司辞职，离开公司的招牌以后，到底会有多少客户把工作委托给自己”。

我重申一次，所谓工作，并不只是为了个人的智力好奇心和成长的自我满足。而是在获得顾客及客户的等价报酬的基础上，去解决他们自己不能解决的问题。严肃的说，既然发生了对等报酬，你必须要拿出某种程度的vae价值。

不仅限于公司外部，在公司内部的上司、同事、前辈、晚辈关系中也是如此。一般来说，你担任一个职务或者进入一个团队后，必须要考虑你所在的团队“发生了什么变化”、“出现了什么效果”、“业务领域有多大提升”，否则恐怕很难博得信任。

不论公司内外，你接到工作任务的时候，要想到别人会不会像这样对你寄予厚望：“希望由xx来做这项工作”、“这个工作是非xx做不可的”。

只有能够在工作中意识到这一点的人才是拥有professiona1 d专业头脑的人。总之，那些“能干的人”和“获得成功的人”无一例外都拥有这种精神。

“我在自己参与的工作项目中，带来了什么利益”

“项目整体的价值有何提升”

“这一个小时的时间里我做出了何种价值”

越是优秀的人，不管做多小的工作，都要这样反复的自问自答，进而提高工作结果的精确度。

但是“严格要求自己”并不是简单的事。一般人很容易在不知不觉中向自己妥协，对待工作的态度也会变得敷衍“算是这样吧”、“这样就可以了吧”。这个时候就要提醒自己：“是否在用自己的名字工作”。试着问自己，自己所做的是否对自我品牌的树立产生了不利的影响。

如前所述，为了得到提拔，必须要脱离对组织的依赖，凭个人的努力获胜。去掉公司名和头衔，剩下的才是你自己真正的“实力”。以这个实力为基础来提升自己的能力和业绩非常重要。

能否获得好评，取决于“努力”的姿态

在本书的前面部分也已经给大家解释过“机会的女神只会眷顾有准备的人”的俗语。

为了做出能够成为优秀内容的实际业绩，当机会的女神来到眼前时，如果没有事先锻炼好自己的商业心肺功能，就没有能力抓住机会。而且，即便是抓住了机会，如果心肺功能不够发达，就有可能因中途力气用尽而不得不放弃来之不易的机会。首先，为了抓住机会，并且紧紧跟随这个机会，就必须要事先提高你的商业性的基础体力心肺功能。

提高心肺功能所要做的准备并不是一味的等待机会。的确，为了迎接机会的女神出现而摆好姿势是很重要的。但是如果不专心致志的正面对待眼前的工作，机会的女神根本就不会现身或者说，有可能机会来了你也注意不到。那样的话，不管等到什么时候，也无法建立称得上内容的实际业绩。

确实，“追求能够获得成长的良好环境”非常重要。

但是另一方面，有的人不管到哪里都喜欢找客观原因：“我得不到成长是因为环境所致”，也有一些人，就像本章一开始介绍的e君那样过度拘泥于“想做的事”而反复的、轻易的跳槽，并且这两种人呈增加趋势。

但是这种所谓的job hopper跳槽大王总会给人这样的印象：“换过很多家公司的人必定没有解决问题的能力”、“动辄就轻言放弃的人没有胆力”。很遗憾，企业对这种人也都敬而远之。别人会说：“那个人不是青鸟症状群比喻为了得到理想的工作而不停的跳槽的人吗”别说是机会了，就连施展才能的舞台都有可能失去。

最受好评的内容，多数情况下是：“那个人参与了，并且在努力”的积极姿态。为了获取机会女神的垂青，重要的是要“努力”做好眼前的工作。

一边提高商业心肺功能，一边建立实际业绩作为宣传自己的内容，为得到提拔的机会而做好准备这就是引起人脉螺旋模型的第二个阶段。

“能够坚持努力”的人，拥有三个值得依赖的条件

“努力”看似很简单，其实并非如此。人的内心都有脆弱的地方，我自己也不例外。面对痛苦和困难的时候，不知不觉就会厌烦并且产生逃避的想法。

也有人会说“拿出斗志来，加油”“用意志的力量继续努力”的确，遇到困难时不逃避、勇敢的面对很重要。但是如果抱着“真讨厌呀”的情绪，就算想努力，恐怕也会因为集中力和韧性不足而坚持不下去，最终只会让自己闷闷不乐。

当我遇到这种情况的时候，就会想：“是什么值得依赖的条件，能让我坚持从事这项工作”。这里的值得依赖的条件是指心灵的归宿。

我认为在工作中值得依赖的条件大体可以分为以下三种：

最终还是喜欢现在做的工作

这样的总经理和上司值得跟随

跟伙伴并肩作战，再大的困难也能面对

在工作中感到“痛苦”或者“烦闷”的时候，如果有这三个值得依赖的条件中的任意一个，就应该会产生“虽然很苦很累，还是要努力”的心情，你就能重整旗鼓、继续奋斗。相反，如果没有一个合适的条件可以依赖，那么也许你会突然觉得：“为什么我一定要受这种苦呢”，这样就不能坚持工作下去，心情也会跌入低谷。

当你处在怀疑“我为什么非努力不可”的状态时，别说是提高能力、做出实际业绩了，恐怕连干劲都拿不出来，逐步积累内容则变得更加困难。

但是，如果在刚才所说的三个条件当中有一个是你可以依赖的，你就会觉得“虽然已经筋疲力尽，但是因为喜欢xx工作，所以还要继续努力”，最终就能够坚持到底。

在工作中一定要深刻的认识到：是什么东西在勉强维持着自己与工作和职场的关系自己的标签是什么、自己希望做出的内容又是什么刚才所说的三个值得依赖的条件理应与自己希望做出的内容有某种关系。要在艰难的状态中继续努力下去，三个条件中的哪一个与自己希望做出的内容有怎样的关系把现在的工作和自己希望做出的内容连接起来的依赖条件是什么

感到痛苦的时候，一定要反躬自问：自己值得依赖的条件是什么，然后试着重新发愤图强。如果你觉得“好痛苦呀”的时候，却找不到任何一个合适的条件依赖那这个时候就应该选择改变环境也就是考虑“跳槽”。

this chapters revie本章节回顾

所谓内容就是证明标签的可信度的epide实际事例。

不要固执于想做的事，首先要努力回报“对方的期望”，做出奠定内容基础的业绩。

“实力能力x实际业绩x热情”。

提高商业心肺功能的捷径是“绞尽脑汁的运用头脑”、“经历商业上的残酷战场”、“用自己的名字工作”。

判断目前的工作环境是否“应该努力”，要看是否适合“到最后还是喜欢现在做的工作”、

“这样的总经理和上司值得跟随”、“跟伙伴并肩作战，再大的困难也能面对”这三种值得依赖的条件中的任意一个。

第二卷 人脉螺旋形与人脉层次 第三章 扩展朋友圈

参加学习会，扩展有用的人脉

构筑“人脉螺旋模型”的第三个行动阶段就是“扩展朋友圈”。

在第一部中也已经为大家做过说明，也许很多朋友认为构筑人脉是个人行为，但是在本书的“人脉螺旋模型”中，提出的是与可以共创人脉的朋友一起，提升施展才能的舞台的方法。因为，要打造成功的人脉，吸引施展才能的机会，比起自己一个人没头没脑的努力，与志同道合的朋友一起努力要有效率的多。

当然，如果是在简单随便的不同行业交流会上，或者是友好小组中的朋友，是没有商业意义的。必须要建立一个朋友之间能够相互提高、共同成长的群体。

这里所说的“朋友”是指“人脉螺旋模型”构筑过程中的“同志”。对于前两个阶段中做出的“标签”和“内容”，朋友之间能够相互评价、提出异议、帮助对方继续琢磨，包括：相互理解对方磨炼出来的标签和内容，把对方介绍给与其标签相关的人，以及相互为对方带来施展才能的机会。

在这里，我建议大家试着跟同样拥有“希望进一步试探自己的潜力”的志向的朋友一起，成立一个团体，以这个团体为核心，扩展自己的人脉。

也许有人认为：“那么合适的朋友，不是简简单单就能结交到的吧”。不过，结交与自己志同道合的朋友其实是有方法的。其中一个行之有效的方法就是组织学习会，形成一个团体，并定期举行。学习会和团体要与自己的标签及内容即“想做的事”、“能做的事”和“价值观”相关联，并以此为切入点确定学习会和团体的宗旨和主题。

最初，我对于“通过举办学习会等集会活动来结交朋友、构筑人脉”并不是很了解。是我曾经的上司、g1obis集团的总裁堀义人先生让我懂得了它的重要性。

当我在麦肯锡担任经营咨询顾问的时候，我周围在ba留学时结交的朋友都纷纷创业了。有时候他们也会向我倾诉：“总而言之，有经营能力的人才已经枯竭了”、“如果有人才的话，公司就可以发展的更快了”，所以我开始考虑：“我要为风险投资企业提供支援”、“要增加能够为风险投资企业及新生企业做出贡献的经营专家”。

恰好在在这个时候，我与哈佛留学时的前辈堀先生重逢了。

g1obis集团是堀先生1992年创立的民间商业学校，在这里可以学习ba课程。我再次见到堀先生的时候，他正在加速实施服务风险投资vc的业务。考虑到服务于实践型的风险投资企业除了财务上的支援和事业开发方面的支援，人力资源的提供和组织开发的支援也很重要，因此他又成立了专门从事经营人才介绍的分公司，这样整个公司作为一个集团其功能也能得到强化。

当时g1obis的第二号人物加藤隆成先生现在是csk ho1dgs的执行官就是这个分公司g1obis 经营管理银行的总裁，受加藤先生的邀请，我决定，如果能够担任支援风险投资企业的猎头的话，就加入这个公司。

对于我的就职，堀先生的回答十分干脆：

“没问题，我知道冈岛，所以就不用面试了。”

也许有人会觉得，不通过集团总裁的面试就能够进入公司是很幸运的。但是，我认为必须要弄清楚猎头公司的目标是什么、以及公司在集团内的位置如何，堀先生的理想是什么、以及我应该起到什么作用，还需要事先把我自己想做的工作等明确地告诉对方，所以我硬是向堀先生提出要求，希望他能给我面试。

面试一开始，堀先生就冷不防的在一张白纸上画了一个大大的圆圈，他说：

“冈岛女士，你要成为猎头，但是请问你有什么样的人脉呢”

当时我所拥有的人脉就是大学毕业后“在三菱商事工作时结识的人脉，特别是与财务相关的人才”，以及通过两年留学得到的“哈佛ba毕业生和同时期在ba留学的朋友”，还有在麦肯锡担任经营顾问时的“麦肯锡的现任职员及毕业生”这三方面的人脉。我把这些如实告诉堀先生以后，他又在刚才的纸上画了两个大圆圈，对我说：“或许再有两个左右不同种类的团体就更好了。你可以试着去参加学习会，也可以自己举办”。虽然现在我才亲身体会到了学习会的效用，但是当时的我，说实话，对于能在学习会上结交有助于人脉构筑的朋友这个概念，是半信半疑的。

堀先生从那个时候起就一直积极参加国内外的学习会、聚会和早餐会。其中，像政府委员会那种看起来不会给本公司带来直接利益的场合，他也积极的参加。人们往往认为“最好别干徒劳无益的事”，但是经过我在旁边的仔细观察发现，堀先生与各种各样的人增进交流的结果是，很多时候，这些人在不经意间就会跟公司的业务扯上关系。

堀先生经常说：“举办学习会的时候最好谋取一个干事的角色，虽然负责学习会的事务有些麻烦，但是技术和信息、人与人之间的联系都是要集中在干事那里的。而且，一旦学习会的成员在工作中遇到麻烦必定会找干事商议。”

在此之前，我也在结束哈佛留学回国后举办过学习会，也曾担任哈佛ob会毕业生会的委员。但是当时举办学习会的目的只是要加深与以前的团体中认识的人的关系也就是维持旧关系的因素很强，而并不是为了重新开拓人脉。

当然，在三菱商事、哈佛、麦肯锡的人际关系，已经成为我从事猎头工作的巨大武器。但是堀先生的一句话让我深刻的认识到，为了今后更进一步扩展自己的人脉，必须要通过学习会及聚会结识更多的人，包括风险投资企业经营者、从事基金业务的人、其他专业性公司的人、政府人员、律师、大学教授等等。

从那以后，我通过各种各样的切入点来组织学习会及社团，有时还会请外界的讲师到学习会讲课，并且积极参加各式各样的集会。

最初，因为对举办学习会不熟练，感觉制作学习会的框架本身就很困难。但是实际上只要在一开始就明确了学习会的目的和原则，操作起来就没有想象的那么难了。另一方面我真正体会到，就像堀先生所说的，学习会对