人脉力第7部分阅读（1/1）

的投资如果能够成功命中的话，就有希望得到巨大的回报。极端的说，就算是“1胜99败”，很多时候也能凭这1次命中而赚回本钱。

从口口相传中获得“机会”与“参照”

在散播自己的信息时，首先要把重点放在创造“口口相传”上。口口相传是通过个人与个人之间的推荐、提供消息进行信息传递的一种方式。如果你的朋友在遇到某个人的时候对他说：“最近我遇到了这么一位有趣的人”、“我举办了这样一个学习会”，并把你的名字、标签及内容介绍给别人的话，那就是一种成功的口口相传。

特别是，要掌握“能够获得提拔的人脉”，绝对不能缺少这种“口口相传”。口口相传有两个大的效果：其一，通过口口相传可以“更容易获得机会”，其二，“当你得到别人推荐的时候，口口相传的信息可以成为客观的参照信息，为录用者评价人才提供参考”。

首先，在人脉螺旋模型第3个阶段中结交的深刻了解你的朋友，他们在合适的情况下会向别人这样介绍你：“xx人在这方面很出色”、“他的理想是做这样一件了不起的事”从而达到为你宣传你的信息标签或内容的效果。而听到这些话的人有可能会说：“下次一定要介绍那个人”。这就是标签和内容的“独立行走”。

第二个效果就是为第三者提供“参照”信息，其成效之大更加出乎意料。在实际的社交场合中，如果对方已经通过口口相传得到你的信息，当你们初次见面的时候，你就可以这样说：“xx向您介绍过我”，这样就会省去了用来导入话题的自我介绍。而且如果对方说：“哎呀，如果是xx介绍的人，那一定是一个特别出色的人吧”，这样，口口相传的内容就成为对方判断你的参考信息，也可以成为客观的证明身份的保证。

在第一部的第二章中也提到过，获取“参照”信息在人才聘用过程中的作用是十分重要的。这在人才市场中也是完全相同的。其实，猎头在获取人才的时候遇到的最大敌人就是“通过口口相传介绍人才。

譬如，在挑选人才的时候，首先由我们猎头对候选人进行重重面试，然后征求用人企业的意见，得到用人企业的同意之后，就开始签订就职承诺协议。但是也有时候到了最后的阶段，候选人却突然对我们说：“对不起，我谢绝就职”。

候选人拒绝接受聘用的理由有很多种，其中，主要的理由就是以下三个：

1因为上司极力挽留，公司内部人员调动或者提出升职所以决定仍然留在原来的公司任职。

2其他公司提出了更有诱惑力的聘用条件，所以候选人选择条件更好的公司就职。

3候选人重新考虑了自己的志向和对工作的适应性，得到的结论是这个机会不适合自己，所以放弃就职。

在第2个理由中，因为候选人“跟朋友和前辈商量了跳槽的事，他们强烈邀请：那样的话就跟我一起干吧，所以就选择去他们的公司就职”，这样的情况特别多。

也许一般人都不能理解，猎头在获取人才的时候基本上不会选择自愿跳槽的人也就是主动求职者作为候选人。我们一般都会选择经过别人介绍他荐、目前正在自己的岗位上大有作为的优秀人才进行交涉。因为这些人在目前的工作中已经获得了满足，所以他们会说：“如果有比现在的工作更有意思的大显身手的机会，请一定要告诉我呀”，他们是opportunity seeker寻找更好的成长机会的人。而猎头的工作就是事先了解这些人的志向、能力和经验等，一旦出现了合适的机会，就把他“提名”为候选人。

因此，通常对于那些满足于目前职业现状并且正在大显身手的人，只要说明新职务的魅力程度，唤起他们对跳槽的关注，就可以开始商量他们跳槽的事了。

但是，我们作为猎头好容易才唤起他们对跳槽的关心，并付出很多努力使聘用条件达到候选人和用人企业都满意的程度，但是最终候选人却以此为契机决定进入熟人的公司，说起来这真是好容易到手的东西却一不小心白白的丢失了，令人十分沮丧。

但是站在从候选人的立场来看，他们进入熟人的公司任职也有很多方面的优点，因为是“跟以前一起工作过的人奋斗”，从一开始就已经建立了信任关系，所以能在工作中早日担任实质性的的、适合其能力和水平的工作。因此，对于用人单位来说如果在录用人才时能够得到朋友提供的“参照“信息，那么其成功率要远远高于猎头的介绍。“参照”是指凭经验了解“对方是什么样的人，从事过什么样的工作，拥有什么样的志向和工作习惯”，了解这个人能够大有作为的背景条件。换句话说就是用人单位获得了与人才有关的“包含背景信息的事例”。其实，“没有任何一种人才介绍能够胜过原来同事的推荐”。

反过来说，在得到提拔的时候，如果有人向用人单位提供你的客观信息作为“参照”，你就会在人才竞争中变得相当强势。这种情况多数发生在年轻人通过跳槽应聘领导人或者经理等有挑战性的职位的时候。

例如，用人企业最头疼的问题就是如何让公司内的人心服口服，因为录用年轻人担任重要职位他们会感到不能理解：“为什么他这么年轻就能担任科长这个职务呢这比其他同年龄段的人的职务都高呀。”在总经理一人说了算的公司内，也可以凭总经理的权威来提拔人才，但是在一定程度上形成组织化的公司中，就必须要向公司提供能够使多数人信服的客观信息。

说到客观信息，仅仅有学历及曾经任职过的公司名等与属性相关的信息是不充分的。还要有与实际业绩相关的信息，比如“xx积累了在四个公司任职的经验，他作为创立新企业的负责人曾经在各个公司做出了这样的辉煌业绩。并且，通过设立这个新企业，b公司的销售额一下子增长了1o倍”，等等。如果没有这样光辉灿烂的业绩恐怕不能让众人信服。

但是，如果在这个时候有人说：“oo曾经与xx一起工作，xx是经过oo的介绍才进入公司的”，因为有了这样的信息作为参照，就能对公司内的人产生说服力：“如果是oo看中的人，那一定错不了”。当然，进入公司以后为了让公司职员信服还是要继续努力的，但是如果一开始省去了“告诉别人自己是什么人”的步骤，大多都能顺利的融入公司。因此，经营者和人事负责人更容易提拔和聘用有参照信息的人才。

“参照”是指，朋友通过口口相传把自己的信息传达给聘用者，为自己提供施展才能的机会，而且这个朋友了解自己的标签和内容，在一定程度上崇拜自己的志向和人格等，在你得到提拔的时候会向聘用者提供最后的推力，推动决策者做出判断。

这种“参照”，最初只能通过不断增加朋友的同时，逐步与周围的人建立起信任关系来获得。信任关系建立以后开始扩展新的人脉，在新的人脉中进一步获得信任。虽然乍看上去有些拐弯抹角，但是俗话说“欲速则不达”，因此这是最切实的方法。

口口相传的第一步：让对方乐于跟自己交谈

那么，要让朋友帮助你传播自己的信息应该怎么做呢

那就是要让与自己接触的朋友“在不知不觉中就情不自禁地想把自己的事最好是标签或者内容告诉别人”。虽说如此，也并不是一定需要某种特殊的能力和技术。因为最重要的是，要让与自己接触的朋友“乐于跟自己交谈”。

试想一下，如果你跟某个人有过一段非常愉悦、兴奋的交谈经历，你一定会在某个时候比如第二天不自觉的就想把这段经历告诉另外的人：“昨天我跟oo聊天，才知道了事呢”、“原来oo正在做xx事呢”。如果这个交谈的经历内容鲜明、给人印象深刻、并且跟自己的灵感、心情、构想等有深刻的关联，那么口口相传的效果就更好了。

如果能恰当的创造这样的评论，那么下一个这些话的人又会转达给其他人：“跟oo交谈好像很有意思呢”，不久这个评论就会一传十，十传百的流传下去。要达到口口相传的效果，自己的标签或者内容里面就必须要有令对方兴奋不已的东西。在“人脉螺旋模型”前面的阶段中，我们的内容已经通过朋友的帮助磨练成完善的内容，也已经掌握了将标签和内容富于魅力的传达给对方的交流技术，因此必定能够最大限度的达到口口相传的效果。

如果在一开始不能让朋友感到与你相处很愉快，那么他也就不会把跟你一起讨论作为“好的评价”来传达给别人。如果你的朋友通过与你的接触能够感到：“能够度过这么充实的时间真是太好了”，这种喜悦之情越强烈，他在传达给别人的时候就越有“热情”。而且这种“很愉快”的热情要比语言化的信息更能震撼人的心灵。

因此，所谓“散播自己的信息”，换言之即是“首先，让眼前的人乐于跟自己讨论或者交谈”。

在这个时候我们要注意一点，第二部的step1“给自己贴上标签”中所说的“为买方服务”的构想是很重要的。在与别人交谈的时候，首先要回报给对方“要得到的东西”和“寻求的东西”，而不是优先谈论自己“要宣传的东西”和“要传达的东西”。

说到什么样的环境适合交谈，我要给大家提供一点建议。如果要面对面向对方散播自己的信息的话，最好是用一对一的方式交谈。多人会面时，最多也不要超过3~4人的标准。如果超过这个人数，相互之间就很难进行 “有获赠感收获感、“能听到这番谈话真好”的感觉的交谈”。重要的是首先在少数人之间相互give & take付出和索取，并慢慢建立信任关系。

在学习会上也是如此，跟朋友交谈时，如果希望彻底的谈论自己的志向和关注事项，有时候还需要离开学习会的场合，比如可以换个地方一起共进午餐，与学习会的成员一对一交谈。

第二卷 人脉螺旋形与人脉层次 第五章 积极争取机会

跟随“上升气流”，提升人脉层次

在前面的“人脉螺旋模型”的几个行动阶段，我们已经创造了标签、磨练好内容实际业绩、扩展了朋友圈、散播了信息。接下来终于到了“人脉螺旋模型”的收获季节“机会到来”。第5个行动阶段就是“向着机会积极进发”。

为了抓住机会，就要时刻处于“万事俱备的状态”，随时做好准备迎接机会的到来。我把这种随时都有可能出现的机会叫做“一到紧急关头”。一旦机会出现就要刻不容缓的积极争取。

可话虽如此，机会在何时以什么形式降临都是不可预测的。有可能你刚刚发布了自己的信息，上司或者前辈就向你提出：“这次的项目由你来负责吧”，或者朋友对你说：“oo说想见见你，怎么样”。也有可能过了一年半载之后，才有前辈邀请你说：“我现在正准备创业，你来加入吧”。在你的信息不断循环流转的过程中，说不定通过什么样的途径，也说不定在什么时机会得到推荐和赏识。

抓住机会的关键是当上升气流到来的时候不要让它逃走。

上升气流就算已经开始出现，也不能保证会不会持续下去。即使暂时性的持续了一段时间，也有可能只是一瞬间。因此，当感觉到气流的时候，必须要在瞬间做出反应。

这种由人脉带来的上升气流，可以一下子把自己抬升到一个更高的活跃舞台“人脉yer阶层”。不同层次的施展才能的舞台并不是连续的，必须依靠上升气流才能飞跃目前自己所在的层次，到达更高的层次。因此，在商业活动中只要不使用这个上升气流，就只能按部就班地慢慢往上爬，而不能达到水平的飞跃性提高。因此，没有上升气流很难实现人脉层次的“超时空”飞跃。

那么所谓的飞跃性提高究竟指的是什么呢例如，企业内部的管理层得到上升的瞬间就是一个典型的例子。公司内的管理层根据决策的权利范围及难易程度，分为高级管理、中级管理和初级管理三个等级。

高级管理处于总揽全局的位置，他们负责思考公司整体的价值、强项、事业战略等hat做什么方面的问题，并负责做出决策。也就是相当于经营团队或者企业的负责人级别。他们从零开始筹措人、财、物这些经营资源，决定整个组织的目标和方向、合理调配资源、并把决策传达到公司上下。最高管理人需要具有高度的交流能力、协调能力和商业敏锐性等广泛的能力和知识。

中级管理的职责是达成高级管理制定的目标，负责考虑ho如何实现的问题。作为经理就要在管理企业员工与企业组织的同时，保证商品和服务的质量，做出组织性的实际成果。

作为执行者，初级管理负责对中级管理制定的ho行动方案付诸实践。他们也会有几个部下，主要任务就是达成中级管理指示的目标。

在第2部的step2的“做出内容”中也已经说明，随着管理级别的上升，管理人肩负的责任也会越来越巨大，并且要求他们具有履行这个责任的实力能力x实际业绩x热情。如果因为实力不够或者经验不足而犯了错误，巨大的责任也会给整个组织带来巨大的损失。

实际上，这三个管理层次之间有着巨大的“断层”。每一个层次都处在互不连续的位置，因此，并不是一直从事同一种工作，随着时间的推移就可以从自己所在的层次上升到更高的层次。也就是说，只是持续做同一个层次的工作，就不能越过与下一个层次之间的断层。不仅如此，如果一直处在同一个层次上，实力的增长就会停滞不前，任凭年龄增长，越过断层只会更加困难。

要提升管理水平，需要通过某种时机下“获得提拔”、“获得小的机会”这些“契机”飞跃断层。而且，只有人脉所带来的“上升气流”才能提供这个契机，并成为提升层次的大好机会。

人们为什么会与上升气流失之交臂

为了让读者朋友们更容易理解抓住上升气流的重要性、感受上升气流如何人们在商业活动中实现飞跃，下面我为大家介绍一个真实的例子。

y君，现年37岁。他在东京大学刚毕业就进入一家大型都市银行。在银行内发展十分顺利，驻留国外时以及在合并策划室的工作成绩都很杰出，被上级寄予厚望。

但是，后来随着银行的反复合并、规模不断扩大，在这个过程中出现了未曾预料到的情况：虽然他作为企划领域的人才十分受重视，但是银行规模扩大以后，他的工作中出现越来越多的执行性工作，同时上级还委任他管理部下、执行整个团队的业绩运营，并赋予他广泛的决策权利。本来，y君之所以要选择进入银行工作，是为了通过金钱这种资源加深对经济结构的了解，并使用这种资源为促进日本企业的健康发展做出贡献。但是规模急剧扩大后的银行业务被细分化，y君担心自己负责的业务与实现自我的距离会越来越远。

就在y君进入银行后的第15个年头，有一个新成立的金融服务企业邀请他担任营业企划经理，希望他负责管理2o名部下，为企业成长做出贡献。

原来这个邀请来自一个朋友，y君与他常年一起在业内学习会上切磋琢磨，这个朋友了解y君的企划能力及人格秉性，并且深知他“希望从事金融服务，为提高企业活力做出贡献”的理想，所以才向他提出了创业的邀请。毫无疑问，这正是他能够在施展才能的舞台管理水平上得到越级提升的“提拔的机会”。

y君接到朋友的邀请后拿不定主意，所以来到我这里咨询。他认为虽然到新的金融服务公司就职可以实现管理水平的提升，可以追求自己的理想，也能扩大决策权利和培养部下的权利，非常具有诱惑力。但是因为这是一家新成立的公司，其事业成功率无法预知，所以觉得风险很高。另一方面，自己在现在的职务中被寄予厚望，几乎没有什么不满的地方，能够实现自我的机会也很有可能会到来。考虑到这些，y君十分迷茫。

但是最终y君接受了这次“提拔的机会”，决定跳槽。y君进入新公司以后担任营业企划的经理，全身心的致力于提高2o名部下的战斗力，不负众望的为企业成长做出了重大贡献，1年后公司升职他为部长，他的责任范围与权利范围进一步扩大。同时，在成长期的风险投资企业的扩大路线中他还负责事业计划的重新构筑，真正发挥了企业核心的作用。

但是，就在他跳槽后的第5年，该公司突然被一个大型金融机构收购。在新的控股公司的种种制约下，公司的拓展路线被冻结，最终不得不忍痛割爱对一部分员工进行裁员。y君像对待自己的亲人一样，为那些自愿辞职的员工寻找去处，完成自己的责任以后，他决定寻找下一个施展才能的机会。但是因为他曾经是该公司的核心人物，所以控股公司也对他颇具信任，十分希望他能留下来继续任职。

但是，这时他却意想不到的得到了新的机会。他的一些熟人和朋友看到公司被收购的新闻报道后也纷纷来邀请他加入自己的公司，现在他就在其中的一家公司中担任cfo财务总监，正在新的舞台上大展身手。

最近见到y君的时候，他对我说：“在以前的5年中真的积累了很多经验，当时投身于那个机会是正确的。在公司的拓展计划中获得了培养部下、扩大组织的经验，在不得不裁员的状况下又克服了精神上极其艰辛的残酷战场。虽然的确有很过多困难，但是当我考虑寻找下一个机会的时候，没想到会有那么多朋友为我推荐各种各样的机会。如果当时我没有选择离开银行，到42岁再跳槽的时候恐怕不会得到这么多推荐”。

y君通过接受“提拔”的邀请，乘着上升气流，成功的飞跃了从初级到中级管理的断层。成为中级管理以后又实凭借自己对团队业绩的卓越贡献而得到内部升职，最终担当起接近高级管理水平的工作。

在企业环境发生急剧变化的时候，他不得不开始从事裁员这种消极的工作，但是他那种在艰难的局面中表现出来的积极姿态和亲和力，使得他在上级人脉层中得到广泛的好评，结果更多的提拔机会也随之降临。

因为眼前的工作过于忙碌，他没有想到，还有志同道合的朋友们能在职场上让自己依靠。

人们与眼前的“上升气流”失之交臂的原因有很多，且因人而异。有这么一句话：“人，是习惯的奴隶”，所以说要做出与习惯相反的、伴随着变化的决断是很难的，人们常常在不经意间推迟这个决断，这可以说是人的本性吧。

但是一旦错过了“上升气流”，要想填补因此产生的差距是非常困难的。就拿y君的例子来说，尽管他没有管理部下的经验，在35岁以后能够受到跳槽的邀请，这本身就可以说是非常稀少的“上升气流”。

当然，我丝毫没有推荐大家盲目跳槽的意思，我想说的是，大家要根据自己的年龄、管理水平、以及实现自我的可能性酌情考虑，辨清抓住上升气流的时机。

前面所说的y君，上升气流曾经2度向他吹来，这种上升气流开始吹动的时候会发生很多幸运的事情，例如，处于相同人脉层次的人会从背后为你添加一臂之力，处于上层人脉层的人也会拉你一把。如果你的周围开始有“上升气流”吹动，那就决不能错失良机。

在“人脉受欢迎期”把自己交给对方

那么，究竟应该怎么判断“是否有上升气流在吹动”呢判断的标准就是：“可以挑战以前做不到的事的时候”、“出现了与以前见不到的人交谈的机会的时候”。

我把这种状况称为“人脉受欢迎期”。

根据我的自身经验以及从“经营专家”们身上了解到的经验之谈中，我发现大家都有过“人脉受欢迎期”的经历。这种时期就是：“最近，总是有很多未曾有过的机会频频降临”的时期。在这种“受欢迎”的状况下，会有很多机会一下子向你涌来，比如在工作中获得被提拔的机会、有人推荐你从事截然不同的工作的机会、被邀请参加学习会的机会、被邀请接受采访或者做演讲的机会等等。所谓“人脉受欢迎期”就是通向上一级活跃舞台的门被打开的瞬间。这种“得到某人过高评价、得以挑战超出实力的工作”的状况，就是让你得到更大成长的机会。这时，就会有更多的机会得到新的提拔，也会有机会得到别人邀请：“要不要试试这项工作”。

这个时候重要的是“是否能够把自己交给对方”。

机会要来的时候，提拔自己的人必定会为自己准备好一个“舞台”。登上这个舞台，决不能觉得：“可以做自己想做的事啦”就立刻采取以自我为中心的做法。即便与自己的做法稍有差异，也要首先按照对方要求的方式来做，就像“在登上舞台的瞬间把自己所拥有的一切都贡献出来”那样，要竭尽全力让这个舞台走向成功。登上舞台以后，首先“做出对方期待的成果”非常重要。

因为提拔你的人必定会有所“打算”，在商业世界中任何人都不会毫无所求的给你任何机会。譬如，他提拔你的打算可能是：“接下来，我想去挑战一个新事物，所以希望有人替我负责现在的公司和事业”或者“自己一个人已经忙的不可开交了，希望有一个能够分担烦恼的左膀右臂”。当然，他也有可能是因为从你的标签和内容中发现了你的潜力，觉得“这家伙看起来很有意思，让他做点事情吧”。

在获得提拔时如果能看清楚对方的“打算”当然是最好的，但是也不能过分拘泥于这一点。不管对方是什么打算，首先，为了完成眼前被赋予的任务，就要拿出“无论如何要努力”做出成绩的姿态，这样才能得到周围的人的充分信任。

在别人赋予自己的舞台上善始善终，彻底履行这个舞台交给自己的任务，如果不经历这个反复积累的过程，下一个机会就很难降临。

从这个意义上讲，即使是“不知道是否与自己想做的事完全一致”的机会，既然已经登上了对方为自己准备的舞台，就一定要“把自己交给对方，竭尽全力做出成绩回报对方的期待值”。

拿我自己来说，最近有很多人邀请我去讲演会及研讨会担任faci1itator主持人。faci1itator不是单纯的主持人，其作用类似于管弦乐队的指挥，负责在会议等场合引导参与者积极发言、把握话题的方向、确认参与者的认识是否一致、缩小论点、促成活跃的讨论气氛、促进参与者相互理解、引导大家达成一致的观点。

最近，很多不同行业的人邀请我去各种场合担任主持人。其中的原委源于我曾在一个叫做g1obis 俱乐部的研讨会上，跟参议院的议员川口顺子老师的一次会谈。

我虽然没有接受过主持人的专门训练，但是作为g1obis经营管理银行的总经理，我曾经多次以主持人的身份参加面向经营者的会议以及职业研讨会等活动。那次邀请川口老师来参加研讨会的时候，我被指定与她进行交谈。

那是我与山口老师第一次见面。因为她是在百忙之中抽出时间来登台演讲，所以事先协商的时候也只用了5分钟左右的时间。我们的话题是关于世界通用的领导能力的，内容十分丰富，交谈也很愉快。在休息室闲聊的时候我得知，川口老师的侄女是我在三菱商事工作时的晚辈，于是我们之间又有了一个很意外的缘分。后来，我有幸在世界经济论坛召开时又跟她交谈过一次。

那次相识后又过了几个月，有一天川口老师向我提出邀请：“最近我想邀请小泉纯一郎总理做客我的讲演会，你能来做主持吗”。当时我也没有考虑事情的重大性就一口答应了：“我崇拜的川口老师亲自点名，我一定会去的”。后来我才得知这个讲演会的重大性：

“对山口老师来说，这是参议院选举前至关重要的一次讲演会”

“前任总理小泉卸任后已经不再参加公共场合的讲演，但是因为是川口老师的讲演会所以这次是他时隔半年后第一次在公共场合参加讲演”

“当天将有大约1ooo位与会者，媒体和政治经济界的重要人物也会出席”

当讲演会召开的日子一天天接近时，我还是感到了紧张。

我百思不得其解，为什么川口老师“不去找专业的讲演会主持而点名要找我呢”她的“打算”是什么呢我能想到的理由就是：“跟政治无关的人比较好”、“出场费低的人比较好”、“能够在市民的关注下坦率发言的人比较好”她的本意我到现在还不得而知，也许是她知道我的目标是努力达到世界水平，而且很年轻是位女性，所以想作为提拔的对象来“拉她一把”。

会前我考虑了很多，一直处于紧张状态。讲演会当天，在休息室里，川口老师向前任总理小泉和三得利的总经理佐治先生他是川口老师的后援会的会长介绍我说：“这位是今天的主持人，冈岛女士。她可是当选过世界经济论坛的全球青年领导人啊，全球只有25o个名额呢”，小泉前任总理笑着说：“现在的女性真的很了不起呀”，并郑重的跟我握了手。我感到自己突然获得了力量，心想：“虽然我不是专业的会议主持人，但是既然被点名了，我只有拿出行家的架势来努力了。总而言之一定要努力让这次讲演会变成一个能让与会的各位精神振奋的愉快的讲演会”。

讲演会在小泉前任总理和川口老师的精彩讲话中圆满结束。两位的讨论结束后我问了几个简单的问题，他们富有魅力的回答让我深切感受到领导人身上散发出来的魄力。本来我离政治的世界那么遥远，但是这次被邀请到这个讲演会来，得以零距离接触到两位“真正的领导人”，实在是不同寻常的经历。对于两位的领导能力类型我也有很多方面的思考和发现，所以在研究生院教学的时候也派上了大用场，得到了意想不到的收获。

不为自己划定界限，积极迎接挑战

本来，去前任总理小泉和川口老师的讲演会担任主持人，与我的“本职工作”猎头是没有直接关系的。当然，我也没有考虑要转业去当主持人。

那么，是不是对于那些与自己想做的工作没有直接关系的机会就要拒之门外呢

其实，对于这个问题我目前也没有找到合适的答案。说实话，面对提拔的机会和各种各样的邀请，如何决定优先顺序以及如何设定判断的标准都是非常困难、非常令人困惑的。如果不管什么邀请都接受的话，就会产生过多的标签，自己到底是哪方面的专家也就是自己的品牌就有可能变得模糊不清。另一方面，如果总是拒绝别人的邀请，固守一隅，也许会造成自己给自己划定了界限。所以，我也十分希望听到大家对这个问题的意见。

现在，我的回答是：“得到机会的时候，只要不是特别过分的事情，就考虑接受”。基本来说，我会自己问自己，这个机会是否在某种程度上对自己的理想：“创造经营专业人才成长的机会”有所帮助。这里所说的“特别过分的事情”就是，明显脱离了自己的理想和追求工作，那么很抱歉，我会选择辞退这个邀请。

为了便于大家理解，我把自己称为“敢做”猎头，我自己从事的工作的实际形态是“以人才为切点的经营咨询服务工作”。进一步说，如果能够增加真正的“经营专家”，我并不拘泥于自己的职业或者头衔。

总之，“自己的工作领域由自己定义”这就是我现在所持的观点和立场。

因为我从事的工作是要跟各种各样的客户打交道的，当然有必要留意优先顺序，但是我不会给自己划定界限，对待机会我会义无反顾的去积极挑战。

我之所以会坚持这种理念，很大程度上也是在以前的切身经验中学到的。曾经，我在面对得来不易的机会时，因为觉得“对那个世界的事情不熟悉”而犹豫不决，没有用长远的眼光看待机会，但是当我鼓起勇气去挑战的时候才知道，这个机会的重大意义它变成了超越自己的世界观的契机。另外，除了自身的经验，我也经常听到周围的朋友叙述他们类似的经历，所以他们的经历对我的想法也产生了一定的影响。

接下来给大家举一个简单易懂的例子，来说明在机会面前不为自己划定界限的重要性，那就是目前温泉行业第一人梶川贵子女士的事例。

梶川曾经在波士顿咨询集团担任经营咨询顾问，在日本可口可乐公司等外资企业负责品牌营销，在it风险投资企业负责业务创立，2oo1年被提拔为负责重建dr hote1温莎旅馆洞爷湖项目的营销董事。

虽然梶川女士在品牌营销方面的经验十分丰富，但是对于她来说，旅馆行业还是第一次接触的服务业。而且她要投身的是旅馆行业这个特殊的行业，又是重新创业这样一个特殊的背景环境。

她要做的工作是在关闭旧旅馆的基础上重建新的旅馆。为了树立新旅馆的品牌形象，她十分重视如何提供高附加价值的服务，为此她在旅馆内引入三星级法国西餐厅，并且配备了正式的温泉设施。

当时她接手重建任务的时候，距离开业只有7个月的时间，大家都以为梶川肯定会考虑雇佣温泉方面的外部专家来实施开业准备。但是，在重新创业的困难局面下没有那方面的金钱富余，再加上还要准备主要营业部分旅馆的营销，因此梶川一个人肩负起所有的准备工作，包括准备完全没有经验的温泉的开设。这些都是她任职当初未曾被要求过的职责以外的工作，但她还是义无反顾的接受了。

从温泉的概念确定以及菜单制作、价格的制定、到全国范围内聘用治疗师、并准备她们的宿舍和被褥、对她们进行彻底的培训经过这一系列的准备，终于迎来了开业的日子。这个“b1oo spa toya”是全国少有的真正的温泉旅馆，开业后大受欢迎，温莎洞爷湖因此被称为度假村旅馆。

梶川在重建温莎洞爷湖旅馆中表现出的卓越才能受到社会各界的广泛赞誉，后来她在故乡宫崎市的凤凰喜凯亚度假区的重建工作中做出重大贡献。她在喜凯亚的重建中完成了自己的使命后，又创立了一家温泉业务公司“e11ness arena”。这个公司广泛从事与温泉有关的业务，其中包括，为轻井泽王子宾馆、惠比寿spa on等提供运营及温泉咨询服务，公司发展蒸蒸日上。

对于梶川来说，最初要求她负责温莎洞爷湖重建项目的时候，她的本职工作并不是温泉业务，但是站在温泉这个舞台上，她还是一边摸索一边全力以赴做出了辉煌的成绩，这个成绩使她一跃成为业内第一人，甚至获得了“梶川贵子温泉”的美誉。

由此我们可以看到：“能够获得提拔的人脉力”中的“核心领域”不一定必须要在最初决定。梶川的情况也是如此，她并没有一开始就决定：“我想从事温泉事业”、“我想建立与温泉有关的人脉”。至少她最初的标签应该不是“成为温泉事业第一人”。

她的成功是从一步一步的解决眼前的问题开始，通过不断做出的成绩锻炼商业基本体力，主动在各个方面付诸行动并获得小的机会，诚心诚意的对待每一个机会，一点一滴的磨练自己，才得到了现在的成就。在前面的章节中也已经讲过，经过这一系列奋斗并取得成功的过程，你还会迎来下一个施展才能的机会，这样就会形成一个不断上升的螺旋形，进一步引起人脉和机会的扩大。

人脉必须要“升级”才有意义

当你进入“人脉受欢迎期”，自己的周围升起上升气流的时候，你最初所在的人br >